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Valeurs, Stratégie, Marketing, ... : Pour tenter de remettre de l’ordre dans les concepts

Valeurs, Stratégie, Marketing, …: 

Pour tenter de remettre de l’ordre dans les concepts

La dérive des mots et surtout de leur contenu est presque aussi ancienne que celle des continents, mais s’est considérablement accélérée ces 5/10 dernières années. De ce constat m’est venue l’idée de cette mise au point pour essayer de remettre derrière ces termes galvaudés un peu de sens, et surtout d’en réintégrer la signification et le contenu dans une démarche cohérente, une vision d’ensemble itérative de leur pratique au sein de l’entreprise et susceptible surtout de déboucher sur une mise en œuvre OPÉRATIONNELLE

Commençons donc, …, par le commencement:

Années 70, un certain Pierre Doré auteur des « concepts de base du marketing », fondateur de l’Institut National du Marketing, conscient, du haut de son CAP d’ajusteur, de ce que la pratique de la stratégie et du marketing était totalement amorale, s'inquiète de la cadrer dans ce qu’il appelle alors :

1 - « le cadre de références fondamental » (CRF) qui se décline en :

-  Vocation : c’est en principe le plus simple à préciser, encore que (- :

-  Finalité : le premier qui répond « faire du profit » est dispensé de lire la suite

-  Éthique : jusqu’où sommes-nous prêts à aller pour atteindre nos objectifs : le refus ou l’acceptation du bakchich sur certains marchés, du travail des enfants pour fabriquer des téléphones, de l’espionnage industriel, du mensonge par omission (ou pas) dans la communication, …

-    Et puis, les « contraintes structurelles », par exemple « nous sommes une entreprise publique », « nous voulons rester une entreprise familiale »…

Ce cadre est du ressort de la seule Direction Générale (et/ou des actionnaires) et elle est la seule à pouvoir décider d’en bouger les lignes s’il se montre trop restrictif pour permettre au marketing et à la stratégie de construire et conduire le business model qui permettra d’atteindre… les objectifs !

-> Force est de constater que ce cadre est rarement exprimé (et, a fortiori, « affiché ») sous cette forme, mais pour avoir travaillé avec une centaine de chefs d’entreprise (grandes et petites), un questionnement direct permet d’en tracer rapidement les lignes essentielles.

-> La validation et/ou le refus des proposition des stratégies possibles, finira dans un deuxième temps d’en préciser le « jusqu’où on peut aller trop loin ».

2 - Les Objectifs quanti/quali à moyen terme, 3 ans, 5 ans au moins, que cette même Direction Générale va fixer a priori (et dans le cadre de références ci-dessus)

3 – L’essai de définition du Marketing (Pierre Doré) : « pour atteindre les objectifs de l’entreprise, la pratique du marketing consiste au travers de concepts, méthodes et outils, à construire une offre (en gros, le mix tradi), en fonction de la demande, du jeu des autres (concurrents), des moyens dont on dispose et dans un cadre « politique » donné (CRF du §1) »

Je sais, ça dépasse les 140 caractères, mais, en soi, c’est déjà tout un programme … de travail pour les équipes concernées ! (vous aurez donc compris que le tweet c’est pas mon truc ! 

4 – Ainsi « équipés de leur lettre de mission », Marketing et Stratégie, vont, dans « la démarche marketing en 5 phases +une » ,

-  cartographier le « marché » ou le « théâtre d’opération » en le caractérisant selon les « univers d’offre, de demande et d’influences », (Pierre Doré, toujours) et surtout en identifier les Acteurs et comprendre leurs interactions, leur dynamique à court et moyen terme, …, et la hiérarchie, le jeux des forces en présence.

-  au regard de ce « théâtre d’opérations » et des potentiels de l’entreprise, construire une OFFRE (segment, produits, …, bref « le mix »), moins mauvais compromis entre l’idéal vu du point de vue du « marché » et le possible du point de vue des potentiels de l’entreprise … pour atteindre les objectifs fixés, en respectant le cadre initial posé (CRF)

-> si l’ensemble est cohérent, « jouable » dans le CRF, il reste à le mettre en musique(opératique et tactique)…, à savoir assigner à chaque composante de l’OFFRE ses missions, …, …, et les coordonner, puis les ajuster selon les réactions des acteurs du marché visé, …, sans surprise interne à mi-parcours

-> sinon, et de façon itérative, on remet en question les objectifs et/ou tout ou partie du cadre de référence, …, et ainsi de suite

5 – Jusque dans les années 70, 30 glorieuses, même finissantes, aidant, le marketing stratégique classique se nourrissait disait-on à ses 2 mamelles favorites qu’étaient « segmentation et différenciation »

6 – Ce qui m’amène à parler, au passage de la fameuse « stratégie Océan Bleu » dont on nous rebat les oreilles en ce moment, lifting, ni plus ni moins, du « marketing classique » des années 70, et qui, même si elle a encore dans certaines circonstances sa raison d’être, ne suffit pas, loin s’en faut, pour répondre au contexte concurrentiel actuel.

Le principe consistant à se trouver en plein mois d’août une petite plage peinarde pour s’épanouir sans concurrence et vivre de ses rentes, trouve très vite ses limites : en admettant que la dite plage ne soit pas vide pour cause de bancs de requins et/ou de méduses, il vaut mieux s’assurer que sa taille sera cohérente avec nos ambitions de développement, …, et, si c‘est le cas, se préparer à recevoir les concurrents qui, par l’odeur alléchés, ne manqueront pas de venir vous disputer votre place au soleil…, transformant, hélas, trois fois hélas, notre océan bleu en océan aussi rouge que celui auquel on a cherché à échapper !

7 – En réponse à cette évidence, j’ai vu récemment proposer dans ces colonnes « une stratégie consistant en une capacité de développer et de maintenir une succession rapide d’avantages (concurrentiels) temporaires » qui me paraît un peu « légère » voire carrément hors sol !...même si on peut concevoir que dans des univers très spécifiques et limités par rapport à l’ensemble des configurations économiques actuelles voire futures, cette proposition puisse être opérationnellement jouable.

Mais soyons réalistes : dans 90% au moins des cas trouver UN avantage concurrentiel et le conserver est déjà un exercice des plus complexes, alors « une succession rapide… » ?!

8 – Par contre, dans ce même post étaient évoqués « la vitesse d’exécution, la surprise, les manœuvres visant à perturber les concurrents, … » et là on ouvre, sans le savoir, une dimension de la stratégie qu’un français (et oui encore un!) a particulièrement pensée, développée et enrichie depuis … le début des années 80 !!

9 – Yves Philoleau (qui nous a quitté trop tôt), constatant au début des années 80, que sur des marchés plus qu’en berne, tous les Patrons affirment vouloir développer ce que j’appelle « la stratégie de la médaille d’amour » - aujourd’hui plus qu’hier et bien moins que demain ! - , …force est d'en déduire que le « plus qu’hier » ne pouvait se faire qu’en allant piquer aux petits copains les parts de marché que la croissance ne nous distribuait plus chaque année en campant tranquillement sur nos positions acquises, … en espérant que nos « chers Confrères » soient pas assez Con-frères pour se laisser faire (- :

10 – Sur la base de ce constat Yves a donc développé de manière magistrale un corpus de concepts de très haute tenue intellectuelle et opérationnelle autour de ce qu’il appellera « le marketing de combat »

11 – et en particulier, sur la stratégie, dénonçant cette vision plus que limitée de « la combinaison de moyens pour atteindre un but ou un objectif », il propose de parler « d’attitudes stratégiques fondamentales » (5 de base), face à un ou plusieurs adversaires et qui redonnent force, cohérence et intelligence dans la construction de l’OFFRE « classique » en la faisant répondre, au-delà de « la satisfaction du consommateur », à l’intelligence du contexte concurrentiel, à charge pour les opérationnels de la concrétiser victorieusement dans l’opératique et la tactique…

12 – « En gros », quand votre offre va tenter de prendre des parts de marché (ou de préférences) dans l’esprit du client/prospect (qui constitue le champ de manœuvre), il vaut mieux que vous ayez clairement identifié quelle (s) offre (s) adverse (s) elle va trouver en face d’elle, quelles sont ses (leurs) capacités de réponse et par voie de conséquence d’avoir décidé, en amont, si vous allez jouer contre elle (s) « la confrontation directe », « la confrontation indirecte », « la subversion », « la dissuasion », … ou « l’annexion ».

En B2C, la composante dominante de « l’OFFRE » est devenue la communication au sens large, au point de se voir qualifiée voire re nommée "Marketing" , en B2B, on a toujours besoin de l’infanterie (la Force de vente) pour conclure et enlever les positions clés, …, le vendeur étant passé dans l'intervalle de « poilu de 14 », à véritable « commando » (en tous cas c’est comme cela qu’il faut penser son rôle, mais c’est un autre sujet)

13 – Bon, …, si c’est trop « prise de tête » pour vous, vous pouvez encore chercher « la crique peinarde » pour être tout seul, …, et prier pour que ça dure !(- :

140 missions et 100 entreprises plus tard, je puis vous dire qu’à eux deux, Pierre Doré et Yves Philoleau ont relégué les Porter et consorts aux cours de 1ère année des « Écoles de Commerce », …, et seront à la pointe de la pensée (opérationnelle) en la matière pour un bout de temps, au vu de ce qui se dit/s’écrit encore sur le sujet.

Enfin et pour illustrer une partie de mon propos, je vous recommande :

-  Le site du Marketing de Combat (le vrai) http://www.marketingdecombat.com/

-  Et puis pour le feu d’artifice final, l’une des dernières interventions de Yves dans Les Échos : http://blogs.lesechos.fr/intelligence-economique/repenser-la-strategie-a7233.html

… et pourquoi pas un bouquin remarquable : le premier sur le sujet qui m’ait intéressé ces 20 dernières années : « Business model nouvelle génération » chez Pearson qui, comme par hasard reprend nombre des concepts de Pierre Doré en particulier s’agissant du « théâtre d’opération » et de sa « théorie des Univers », …, comme quoi, au-delà des agitations de surface, les fondamentaux restent solides et intangibles.
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